התערבות Postvention בארגון לאחר התאבדות של עובד או מנהל

משבר התאבדות בעבודה

 

איך מתמודדים עם מצב בו עובד מתאבד בארגון?  

התאבדות במקום העבודה היא אירוע פסיכולוגי רב-נפגעים, אובדן טראומטי שקשה להפריז בעוצמתו. 

 

הוא מערער את הביטחון ברמה הבסיסית ביותר ומטלטל כל מה שמוכר מסביב.

 

לאחר אירוע אובדני בארגון, עומדים מנהלים מול אתגר רב-ממדי. 

כולם, החל מראשי צוותים, דרך מחלקת HR וכלה במנכ״לים וחברי/ת הנהלה, חובשים בעת ובעונה אחת שני כובעים: 

כמו כלל עובדי הארגון, הם חשופים לאירוע ומתמודדים בדרכם האישית, אך באותה עת הם מגויסים כמקור תמיכה פנים-ארגוני טבעי עבור העובדים, שנועד ללוות, להקשיב, להרגיע ולהכיל.  

 

במאמר הזה נדון ב-Postvention, סדרת צעדים של התערבות מקצועית ראשונית, קבוצתית ואישית בעקבות התאבדות בארגון, עבור מנהלים ועמיתים של הנפטר.

 

בחלק האחרון מוצעות נקודות מרכזיות עבור אנשי מקצוע. 

 

עדכון אחרון

31 במרץ 2022   

 

 

 נכתב ע״י מומחי מכון טמיר

 

בדיקת עובדות והצהרה לגבי אמינות המאמר מדיניות כתיבה

 

 

המהלך הפסיכולוגי הטבעי לאחר התאבדות עמית לעבודה

במהלך 72 השעות לאחר קבלת המידע על התאבדות העובד, קיימות כמה תגובות טבעיות מוכרות, שכל אדם חווה חלק מהן: 

 

  • הכחשה, או לפחות הלם, תדהמה וקושי להאמין, למידע הנמסר על ההתאבדות.

 

  • ניסיון להשיב שליטה באמצעות ניתוח התנהגותי רטרוספקטיבי של התנהלות העובד בעת האחרונה. 

 

  • חיפוש עדויות תומכות או מפריכות המתייחסות לעוצמת המצוקה הנפשית של הנפטר. 

 

  • מו״מ פנימי, צוותי וקבוצתי לגבי השאלה ״האם ניתן היה לעשות משהו אחר כדי למנוע את ההתאבדות?״.

 

  • לעיתים יופיעו רגשות אשם. אשמה מתעוררת לרוב סביב ספק באשר ליכולת למנוע את האירוע. 

 

  • חשיבה מאגית. תחושת חוסר האונים שכופה האירוע האובדני על העובד מזמינה מאמצים קוגנטיביים להשיג שליטה ויכולת ניבוי. חשיבה מאגית יכולה להתבטא, למשל, בחישוב הסתברות של התאבדות עתידית בארגון. 

 

  • ביטויי כעס כלפי הנהלת הארגון, ובפרט ביקורת שמתמקדת במושקעות של הארגון ברווחה הנפשית של העובדים. 

 

  • קשיי שינה, בכי, שינויים בתיאבון. 

 

 

  • רה-אקטיבציה של אובדנים פתאומיים לאורך החיים. היזכרות טורדנית באירועי אובדנות מהעבר האישי, כולל השוואה של התנסויות קודמות עם האירוע בהווה.  

 

 

 

לאחר הימים הראשונים צפויים המופעים הללו לדעוך ספונטנית, כאשר חזרה לשגרה מגיעה במקומה.

במקרים חריגים נראה המשכיות של חלק מהתסמינים, מה שעשוי להעיד על מצוקה נרחבת יותר, שמחייבת לעיתים מעורבות של איש/ת מקצוע מנוסה בעבודה עם פוסט-טראומה

 

 

ייעוץ Postvention למנהלים

בראש סדר העדיפויות של הארגון קיים הצורך בתמיכה יעילה לרווחת העובדים שנפגעו מאקט ההתאבדות, כמו גם ניהול תקשורתי רגיש וקר רוח עם כלל העובדים.  

אבל כמו בסדר ההנחיות המוכר בטיסות, חשוב שהמבוגר יתחבר קודם בעצמו למסיכת החמצן האישית, כדי שיוכל לסייע לילדים להתחבר למסיכות שלהם.

 

חשוב להישאר רגועים ואופטימיים עד כמה שניתן במצב כזה, להיות מודעים למציאות המשתנה במהלך המשבר ולאופן שבו הם מגיבים רגשית ופיזית.

מודעות אינטגרטיבית כזו, שניתן לתרגל אותה, מאפשרת למנהלים לעבור מהתייחסות למשבר כאתגר חוסם ומצמצם לתפיסתו כבעיה שניתן לפתור ביעילות ואף ללמוד ממנה. 

 

עבור מנהל/ת, מוות פתאומי של עובד אותו ניהל על בסיס יומיומי יכול להיות קשה ואף טראומטי. 

על הארגון להבטיח כי מנהלים, בכל מדרג ההיררכיה הארגונית, יזכו לתמיכה מקצועית הולמת במצב של אובדנות בצוות. 

 

מידת ההשקעה של מקבלי ההחלטות בדרגים הניהוליים עשויה להשפיע על המסוגלות הכללית של הארגון להשתקם במהירות, לשוב לפעילות שגרתית בריאה ואף להגביר את תחושת החוסן והעמידות.   

 

 

התערבות קבוצתית לצוות 

הרבה מילים ודעות הוחלפו ב-20 שנה האחרונות לגבי איך נכון לעזור נפשית לעובדים שעברו אסון. 

 

אישית, התחלתי עם דיבוב (CISD) בנט״לֿ, התקדמתי עם המקצוע לשיטות התערבות המשלבות עבודת גוף בעיבוד טראומה ולבסוף המצב העכשווי בו אנו חותרים לניסוח נרטיב קוגניטיבי שמעניק פשר והסבר מתקבל על הדעת לאירוע.   

 

התכנסות קבוצתית היא דרך מצוינת לעזור לצוות להתמודד עם אירוע אובדני ולחזור לתפקוד מלא.

חשוב רק לזכור מה רוצים להשיג וממה נכון להישמר.   

 

מנחה או מנחים שמקיימים סדנה חד-פעמית בארגון פוסט-טראומטי לא מגיעים כדי ״לעשות ונטילציה לצוות״.

 

הם מחזיקים בראש במקביל כמה משימות חשובות:

 

  • הערכה ראשונית וטריאז׳ לגבי מצבם הנפשי של עובדים / מנהלים עם תסמינים חמורים יותר של טראומטיזציה, שעלולה להתפתח להפרעה כרונית.   

 

  • הערכה מקצועית לזיהוי מקרים בהם עובדים מזדהים עם המתאבד ועלולים לקבל מהארוע חיזוק להתאבדות נוספת. 

 

  • עובדים שבוחנים אובדנים קודמים בארגון ועלולים לבסס אסוציאציה בינם לבין האירוע בהווה, כולל הכללתם הבעייתית על תפיסת המנטליות הארגונית. 

 

  • העברת ידע פסיכו-חינוכי על משבר התאבדות והתמודדות עמו, בארגון ובכלל. 

 

  • הפרכת מיתוסים לגבי התאבדות, למשל שניתן לנבא בקלות התאבדות שעתידה להתרחש.  

 

  • הקניית מיומנויות התנהגותיות וקוגניטיביות מבוססות מחקר, כולל אפשרות של הדגמה ותרגול קבוצתי.

 

  • מתן תיקוף ל״אובדן האינטואיציה הזמני״,ֿ תחושה אישית שקשה לזהות ולקלוט מה קורה אצל אחרים. 

 

  • שימוש בקבוצה כמקור לאוניברסליות, ההכרה הנרכשת של משתתפים בקבוצה, לפיה ״מה שהאמנתי שרק אני חושב מתקיים גם בתודעתם של אחרים״.  

 

  • נאמנות לסמכות הניהולית, גם כאשר מופנית כלפיה ביקורת גלויה או סמויה. ברמת הדינמיקה הקבוצתית, ויסות קולות מפצלים יחד עם חתירה לאינטגרציה וללכידות. 

 

  • עבודה קבוצתית שמבחינה בין האירוע כמושא מרכזי לעיבוד לבין דיון קבוצתי בו האירוע הופך לאמצעי למינוף צרכים ארגוניים אחרים. 

 

  • עמידה על המשמר במצבים של ״שיתוף יתר״, בהם עובד/ת נסחף ומשתף במידע אישי עודף שלא היה חולק עם הצוות סביבו בימים כתיקונם.  

 

 

אֲנָשִׁים מִשְתַּמְּשִׁים זֶה בַּזֶה

כְּמַרְפֵּא לִכְאֵבָם. אֶחָד אֶת הַשֵּׁנִי

שָׂמִים עַל הַפְּצָעִים הַקִּיוּמִיִּים שֶׁלָּהֶם.

 

-- יהודה עמיחי

 

 

תמיכה מקצועית פרטנית

כאשר הארגון מציע, מרבית העובדים יידעו לדווח על צורך אינדיבידואלי בעזרה.מקצועית.

חשוב להציע, אבל לא להאיץ. המטרה היא לאפשר למנגנוני ההסתגלות הטבעיים של ארגון בריא לעשות את מלאכתם. 

עם זאת חשוב שמנהלים יטו אוזן להתנהגויות חריגות של עובדים ויציפו אותן בפני הגורם המתאים. 

כאשר נעזרים בשירותי ייעוץ פרטני של מומחה חיצוני, חשוב להדגיש בפני העובדים כי לא מדובר בטיפול פסיכולוגי מתמשך אלא במפגש או כמה מפגשים שתכליתם לחזור למסלול. 

 

בנוסף, יש לשקול להחליט מראש עם היועץ וגם ליידע את העובדים המעונינים, האם חלה סודיות רפואית חלקית או מלאה על המידע שעולה בשיחות הפרטניות (כלומר שההנהלה אינה חשופה אליו). 

   

 

שמירה על רצף תעסוקתי

חשוב להעמיד לרשות העובדים את כל התמיכה הרגשית והפסיכולוגית הדרושה, אבל לא פחות חשוב לפעול במהירות כדי להבטיח שהצוות ימשיך לתפקד אופרציונלית.

יש תקופת הסתגלות של פעילות חלקית, כמה ימים בהם נדרשת גמישות רגישה. 

יחד עם זאת, ממש כמו חיילים שחוזרים מיידית לפעילות אחרי אובדן לוחם ביחידה, חשוב ליצור גשר להמשך, כי לשגרה יש תרומה להחלמה.

לעניין הבסיסי הזה בטיפול בטראומה קוראים עקרון הרציפות.  

  

 

יידוע פנימה והחוצה

התאבדות בארגון מחייבת התגייסות ניהולית מהירה שתוכל לייצר קול אחיד, שקוף ובהיר שמעביר את המסר הקשה לכלל עובדי הארגון. 

לפני שעושים את זה חובה להתייעץ עם נציגי המשפחה לגבי מידת החשיפה בה הם מעוניינים בשלב זה, למשל לגבי נסיבות המוות ו/או אמצעי ההתאבדות.  

כלפי חוץ, יש לשקול העלאת הודעה קצרה באתר החברה ולשקול היטב את המשמעויות האפשריות של המסר המופיע בה. 

 

 

מטקס לעיבוד אבל

טקס רגיש שמתוכנן נכון עשוי לתרום לתחילת תהליך עיבוד האבל של העובדים, שכן הוא מציע ארגון ואיסוף של רגשות לא מדוברים.  

הפרקטיקה של טקס אינה מהותית, ניתן לקיימו גם כישיבת זום, הרעיון הוא לגייס את כוחותיה החיוביים של הקבוצה בנקודת זמן מוגדרת מראש.  

 

בנוסף, יש מקום להתחיל לחשוב על הנצחה, עדיף בשילוב כוחות עם משפחת הנפטר. 

 

 

תכנית מניעה לעתיד

תכנית מניעה ארגונית יכולה לעמוד כ-Toolkit נפרד או כחלק מתכנית יותר נרחבת של רווחה ובריאות הנפש בארגון. 

 

למרות שבישראל אנחנו נוטים לפחות יסודיות, חשוב ששכבת הניהול תהיה מצוידת מראש בתכנית התמודדות עם מוות כתוצאה מהתאבדות עובד.

היא מעניקה בטחון, ודאי במצב של פוסט-אירוע.

 

תרבות ארגונית מבוססת קהילתיות, שיש בה אכפתית וחמלה, מעודדת תמיכת עמיתים בעקבות אובדן בכלל והתאבדות בפרט.

בתכנית ״התערבות אחרי התאבדות״ ניתן לבנות ערכת התמודדות למצבי חירום בארגון, שיכולה להוות תשתית גם עבור מצבים של מוות פתאומי של עובד / מנהל.

 

להלן כמה דוגמאות: 

 

  • ערנות ל- Diversity:  היכרות בסיסית עם משתנים בין-תרבותיים ייחודיים. חשוב למשל להכיר אמונות ומנהגים דתיים הקשורים בשכול ובאבל בקרב עובדים מתרבויות מגוונות בחברה.  

  • לעזור למנהלים לתרגל ניהול של שיחות רגישות ותומכות עם חברי צוות, כולל הפנייתם למקורות עזרה מקצועיים שיסייעו להם, אם והיכן שצריך.  

  • התייחסות ארגונית להיבטים טכניים, כמו פינוי שולחן העבודה והחפצים האישיים של העובד שהתאבד, הגעה להלוויה וביקור בשבעה. 

 

 

אם אתם מתמודדים עם משבר אובדני בארגון,

פנו ונשוחח על אפשרויות ההתערבות:

  

072-3940004

 

 

 

ניתן לפנות גם לשאלה ממוקדת:
התייעצות עם פסיכולוג מטפל 

 

נקודות מרכזיות ליועצים לקראת התערבות במקרה אסון בארגון

 

במרוצת השנים מצאתי את עצמי מתמקצע בתחום של התערבות במשבר בארגונים. 

 

הייתי שמח לצבור ידע וניסיון בנושאים פחות דרמטיים, אבל החיים, כידוע, מובילים אותנו לאן שהם רוצים.

 

 

רשמתי כמה נקודות שיוכלו לסייע בהתערבות צוותית:

 

  •  יש ערך רב בהערכת פסיכופתולוגיה אישית, שלעיתים מתבטאת ספציפית רק בתוך מרחב קבוצתי ורק בנוכחות של מנחה אורח (שאינו מזוהה כיועץ פנימי בארגון).

 

  • חשוב להמשיג את המטרה בשיחה עם מזמיני ההתערבות. רוב המנהלים מתארים צורך כמו ״לאוורר קצת עם איש מקצוע בקבוצה״. זה לא מספיק. המטרה צריכה לכלול גם את השוליים, כלומר על מה לא מדברים ולמה (למשל, תסכול עקב תנאים לא מספקים שהציב הארגון).

 

  • חשוב לבדוק לפני ההתערבות האם התרחשה אובדנות מאז הקמת הארגון, במהלך השנתיים האחרונות, ובפרט אובדן טראומטי בהקשר של הקורונה.

 

  • להציע למנהל/ים להצטרף להתערבות הקבוצתית ואף להמליץ על כך. נוכחותם מסמנת מציאות, המנעותם מרמזת על טראומטיזציה של יחסים החורגת מעבר למשבר. 

 

  • להציע אפשרות של שיחות אישיות. אם אין עבורן תקציב לשעות ייעוץ, חשוב להציע בכל זאת ממשק עם מערכת תמיכה פרטנית מתוך הארגון.

 

  • חשוב להבין האם השתתפות הצוות בהתערבות מנדטורית או וולונטרית. אם וולונטרית וחלק מהמשתתפים בוחרים לא להגיע, חשוב לשאול מדוע ולהפנות את תשומת לבו של ראש הצוות.

 

  • במידה ומתקיימים כמה מפגשים קבוצתיים, חשוב שכל מפגש יסתיים באיסוף וחיבור לכוחות, קוגניטיבית ורגשית.

 

  • חשוב שכל אחד מהמשתתפים בחדר יגיד משהו, גם אם בקצרה.  

 

  • ככלל, לא מומלץ להיעזר בחומרים השלכתיים. אנחנו מחפשים לקרקע, לא להתעופף.

 

  • ההתמקמות ההנחייתית אמורה להיות קרובה וחמה ובאותה עת סמכותנית ומציבת גבול. 

 

  • ברמה הדינמית - מתקפה ודוולואציה על יחידת ההנחיה במפגש חד-פעמי מעידה על קונפליקט חריף בצוות, ובפרט בין צוות להנהלה, לעיתים עם זיקה לנרטיב האובדני. 

 

  • אם תפקיד המתאבד היה ניהולי, חיונית נוכחות של ההנהלה מעליו, גם אם ייצוגית. זה קשה לפעמים אבל חשוב להתעקש על זה.

 

 

מוזמנים/ות להרים טלפון ונחשוב יחד.

  

 

מקורות:

 

עומר, ח. ונחי, א. (1994). עקרון הרציפות גישה מורחבת לאסון וטראומה. פסיכולוגיה, ד, 20-28 .ה', 157-170.

 

Andriessen K. (2009). Can postvention be prevention? Crisis 30, 43–47. 10.1027/0227-5910.30.1.43

 

Jacqueline Brassey and Michiel Kruyt (2020).  How to demonstrate calm and optimism in a crisis. McKinsey & Company website: https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/how-to-demonstrate-calm-and-optimism-in-a-crisis

 

השאר תגובה

מה דעתך? מוזמנים להגיב!

שיחת הכוונה לקבלת המלצה על הפסיכולוג/ית שלך:


הכניסו את הטלפון שלכם ואנו ניצור עמכם קשר בהקדם


שם מלא(*)

חסר שם מלא

השאר טלפון(*)

מס׳ הטלפון אינו תקין





לאן ממשיכים מכאן?

דברו איתנו עוד היום להתאמת פסיכולוג או פסיכותרפיסט בתל אביב ובכל הארץ! צור קשר

מכון טמיר הוא מוסד מוכר ע״י מועצת הפסיכולוגים ומשרד הבריאות להסמכת פסיכולוגים קליניים

בית פנינת האילון, יגאל אלון 157, תל אביב יפו, 6745445 

072-3940004

info@tipulpsychology.co.il 

פרטיות ותנאי שימוש באתר

הצהרת נגישות

שעות פעילות:

יום ראשון, 9:00–21:00
יום שני, 9:00–21:00
יום שלישי, 9:00–21:00
יום רביעי, 9:00–21:00
יום חמישי, 9:00–21:00
יום שישי, 9:00–13:00
 

© כל הזכויות שמורות למכון טמיר 2022